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公司治理研究
探索建立监事会长效监督机制

来源:中国董监事培训网   编辑:admin   录入:admin   发布时间:2012/4/25 16:15:12 

随着国有企业和国资监管体制改革的不断深入,外派监事会工作机制不断创新、制度逐步完善,为完善法人治理结构,防止国有资产流失,促进企业规范经营发展作出了积极贡献。  
外派监事会制度是国资监督体制的成功实践,如何适应国企改革发展的新形势,建立起监事会长效监督机制,充分发挥监事会的作用,越来越为国资监管部门所关注,同时也是外派监事会自身建设的重要课题。  
外派监事会运作有效性欠佳。  
目前,较多的国企外派监事会监督效能低下,究其原因,有责任意识不强、组织机构设置不完善、监督检查人员欠缺,运作方式不到位等。但应该注意到,其中的监督检查力量薄弱是造成监督效能低下的主要原因。这体现在以下两个方面:  
一是外派监事会配备不足。目前国企外派监事会基本上是效仿国务院国资委的机构设置,成立若干监事会,由一个主席、三到四名专职监事组成,每个监事会负责几个企业,以巡回检查的形式开展监督工作。而国企规模一般较大,所属单位部门又多,业务纷繁复杂,对于外派监事会而言,以一管多的监管模式,显然人手力量不足,难以为继,无论时间还是精力上都无法实现有效监督。  
二是监督运作难以落到事前、事中整个过程。设置国企监事会并非单纯为了发现多少错误,其目的是维护国有资产安全、完整,防止国有资产流失,因此,事前介入、过程监督比事后检查更加重要。而在监管企业数量多,人手有限的情况下,监事会无法面面俱到,只能采取集中检查的方式,虽然见效快,但实际上只是事后审计,放弃了事前介入、过程监督,不但监督时效性差,而且易于造成重大错失。因此,探求建立长效监督机制不但完全必要,而且势在必行。  
整合资源建立长效监督机制。  
监事会应以履行出资人监督职能为己任,构建以监事会为核心的企业监督体系,通过整合内部监督资源,突破人手不足的短板,逐步建立起长效监督机制。  
首先要树立“和谐监督”理念,营造宽松的监督环境。  
应当看到,监事会监督的目的和企业发展目标是一致的,切实摆正监督与服务的关系,做到寓服务于监督之中,通过提醒、警示、建议等措施为企业服务,促进企业主动合作,实现监事会与企业之间的良性互动,营造团结和谐、积极向上、高效有序的监督氛围。  
其次是整合企业内部资源,构建企业监督机制体系。  
监事会作为出资人派驻企业的常设监督机构,完全可以通过管理企业内审机构,指导纪委、子公司监事会工作,辅以财务、法律等部门的配合,构建起以其为核心,监督资源集中、协调统一的监督体系,从而降低监督成本,提高监督的效力。这正是完善企业监督机制的有效途径。
监事会整合企业内部监督资源,重点要做好对内审机构的管理和下属子公司监事会的建设:  
其一,监事会领导企业内审机构,一方面有利于提升内审机构的权威性和独立性;另一方面,也有利于增强监事会的监督检查力量,形成企业与派出监事会优势互补,双方共赢的局面。  
对监事会来说,目前最突出的是人手少,力量明显不足,日常监督检查工作方面几乎成了“空架子”。而将企业内审机构划归监事会管理,不啻增加了人员配备,为其履行职责、发挥监督制衡作用提供了组织保障。同时,这也使监事会融入企业监督体系有了“抓手”,避免游离于企业经营活动之外,而又在不参与、不干预企业经营决策和经营管理活动的前提下,深度介入到企业的日常经营活动之中,便于掌握企业第一手资料,有效避免了监事会和经营管理层之间信息不对称的情况。  
而在企业这方面,目前较多的国企中董事会与经理层成员高度重叠,在这种情况下,董事会、总经理领导内审机构,很可能形成决策、执行、监督职能集于一身,自己监督自己的不合理现象,致使内部监督效能低下。如由监事会领导内审机构,就能相对提升内审的地位,有效增强内审的独立性和权威性,改变了内部监督弱化的格局,确保内部监督机制有效运转,有效抑制“内部人控制”的现象。  
其二,推动企业下属公司监事会建设。  
监事会推动企业向全资和控股子公司派驻监事会、对参股投资企业派驻监事,延伸监督触角。指导子公司监事会正常开展工作,定期组织子公司监事会工作联席会议,推动子公司建立完善监事会工作制度和报告制度,增强对子公司的监管力度。  
以企业监督体系做“实”监事会。  
通过内部监督资源的整合,监督体系的建立,特别是将内审机构作为监事会常设稽核机构,保证了监事会日常监督检查、年度监督检查和专项监督检查工作的顺利开展。通过持续不断经常性的监督检查,使企业放弃对集中检查的投机心态,保持经常性的警醒。切实将监事会的职责权力落到实处,充分发挥监督制衡作用。  
(一)深化当期监督,做好日常监督工作  
通过阅知企业文件、检查企业财务、查阅业务资料、参加重要会议、调查研究、约谈走访等形式,随时了解、掌握和跟踪经营管理活动,把握企业经营动态,及时揭示企业经营管理中存在的风险隐患,将问题解决在萌芽状态。变事后监督为当期监督,增强监督的时效性。
(二)做好专项检查工作  
在全面落实日常监督工作的基础上,围绕国资监管的中心任务,针对出资人关注的企业领导干部任免、重大投资、重组改制、产权转让、业绩考核、薪酬分配、内控建设及高风险业务等重要事项,开展专项检查,深入了解企业情况。  
(三)对重大事项实施全过程监督  
以“三重一大”事项监督为重点,通过列席重大事项决策会议,对事前、事中、事后的整个运作过程进行全程监督,建立起快速反应机制,提高监督检查的灵敏性和有效性,确保出资人第一时间获取企业的真实信息,为进行科学决策提供重要参考。  
(四)测评内部控制,推进企业内控建设  
监事会应围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督等五要素对企业内部控制建立与实施情况进行测评。对于内控关键业务环节存在缺陷的,督促整改。对于企业中不再适应业务活动及环境变化的内控制度,提醒进行调整、完善。通过测评,推动企业不断改进内控缺失,落实制度执行,促进企业内部控制建设走上良性发展的轨道。  
外派监事会是国资监管的重要组成部分,是国资委加长的一只手,对企业零距离的监督,具有不可替代的作用。面对自身监督检查力量不足、国企法人治理结构不健全、董事会和经营层高度重合的实际情况,监事会只有整合企业内部监督资源,落实各项监督检查工作,使监事会工作常态化,才能逐步建立起长效监督机制,为促进企业可持续发展提供保证。  
作者系上海市浦东新区国资委专职监事  
笔者认为,我国在加强董事会制度建设与外部董事队伍机制创新中,应当建立激励与约束相结合的外部董事问责制。而从“准问责”走向“全问责”需要一个过渡机制与过渡阶段。首先,出资人与董事会、经营层应当统一认知、明确目标、机制、路径及时间表;同时,完善出资人对董事会与董事的评价机制与制度,可以提高这种可问责性;其次,要选定清晰合理的问责路径、渠道和配套措施,使之合情合理,具有可操作性。在此基础上,对问责制作出明确的实施阶段及其分阶段目标的规定。总之,按照以上程序持之以恒,才能使我国外部董事制度的最佳实践上升为真正意义上的问责制。  
从“原则培养”转变为“规则培养”  
由于我国传统教育领域缺乏实战经验的公司治理教官团队与机制,而国外教育资源缺乏对我国国企的真正了解,使董事会人才的培育遇上很大的障碍与困境,停留在宏观政策和理论原则上,而唯一能够担当起培育实务人才的国资委系统,又忙于企业改革与重组,无法承担批量培养公司治理人才的专项计划。因此,迫切需要改变外部董事培育的思路和途径,从“原则培养”转变为“规则培养”。



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